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大家好!很高兴跟各位分享我的观点和建议。我的演讲题目是《企业人才问题长效解决方案》。我将在这个主题下讲述两个部分的内容：上半部分，我跟大家谈一谈企业面临的人才管理问题背后的症结有哪些？下半部分，我跟大家谈一谈，面对一系列棘手的人才管理问题，企业可以采取的解决方案有哪些？

上篇：人才管理问题背后的症结所在

我们先来看一个不争的事实：越来越多的企业HR部门和人员正在经受越来越多的来自企业内部和外部越来越多的人们的质疑、抱怨、批评，甚至于指责。

为什么越来越多的HR部门和人员在被质疑、在被抱怨、在被批评和在被指责呢？我的观点是，因为企业正在面临一系列的人才管理问题，而且这些问题没有被有效地解决，也没有找到解决问题的真正有效的方法，人们就把企业产生和解决问题的责任归结到了HR部门和人员身上。其简单的思维逻辑是：因为HR部门和人员不称职或能力不足，所以企业才面临了一系列的人才管理问题。

【普遍的企业正在面临的四大人才管理问题】

不同的企业面临的人才管理问题会有所不同，但归纳起来，无非是四大问题：

一是，难于招聘到理想中的优秀员工。绝大多数企业都配有专职负责招聘工作的人员，甚至有的企业还设置了专门负责招聘工作的部门。但是，绝大多数企业的人才招聘效果并不理想，以至于企业不得不将就着用人。所谓“将就着用人”，是指明明知道来应聘的人才并不能完全满足企业的要求，但由于没有太多的选择余地，只能勉强地使用，只能赌一把——用着看一看再说。

二是，员工的离职率居高不下。随时会有员工由于各种理由提出辞职。有的员工，企业看好他，十分器重他，甚至准备明天就提拔他，他也知道企业对他不错，但是他可能因一个微不足道的甚至是匪夷所思的小事，毫无征兆地就出了辞职。你可以说他轻率，但是他无所谓，因为他离开了你的企业后，他一定会找到一份工作，至于那份工作是否真的称心如意，是否有好的职业前景，那是另外一回事情。

三是，员工缺少敬业精神和责任心。这是一个十分普遍的问题。企业希望员工为企业奉献，希望员工加班加点地工作。可是员工们并不这样想问题。员工希望朝九晚五，每周有双休，工作更清闲一些，责任更小一些，拿的工资更多一些。企业希望员工把公司里的事当成自己家里的事一样，关心企业的成本、质量、效率，而一些员工的想法却是事不关己、高高挂起，多一事不如少一事，拿一分钱做一分事，至于企业的成本、质量、效率，那是老板和高管们应该考虑的问题。

四是，员工的任职能力不能满足企业不断提高的要求。企业面临的生存环境越来越复杂多变，竞争压力也在不断增加，复杂的生存环境和不断增加的竞争压力，会传导给每一个岗位上的员工，要求每一个岗位上的员工不断提高工作能力和工作业绩。可以这么说，现实中的几乎每一家企业都希望它的每一位员工的能力不断提高，业绩不断提高，并且要不断地适应工作内容和环境的变化。可是，员工的能力和业绩的提升速度没有那么快，而且即便能够较快的提升，也永远不可能达到企业不断变化的要求。

一般说来，如果一家企业第一和第二个问题比较突出，意味着这家企业的战略计划会因人才不足而大打折扣。而人才不足，必然是因为招聘不到合适的人才或人才流失率过高所导致。

相似的道理，如果一家企业明显存在第三和第四个问题，意味着这家企业的运营成本一定会居高不下。而运营成本过高，极有可能是由于它的员工普遍缺少敬业精神、责任心或岗位胜任能力不足。

现实中的企业，就其资本性质而言可以分为三大类型：民营企业、外资企业和国有企业。国有企业，特别是大型国有垄断企业，在这四个问题方面并不特别突出，尤其是第一和第二问题领域并不突出，它们的可能有的人才问题主要表现第三和第四问题领域。问题最严重的是民营企业，民企普遍面临了这四个方面的问题。外资企业过去还好，但现在也越来越多地面临了与相关问题，而且全部四个问题在外资企业中也日趋突出。可以预见，这四个方面的问题在大量的民企和外企中必将会更加突出，而且一定会越来越突出。

讲到这里，我有一个问题想要问大家：是否应该把这些问题的责任全部记到HR头上呢？我的观点是，不能匆忙下结论，首先要分析导致这些问题的原因有哪些？

【导致人才管理问题的根本原因】

谈到导致企业人才管理问题的原因，我不得不说，有这样一种普遍的看法，就是一涉及到当下企业面临的人力资源管理问题，人们往往会立即不假思索地认为，企业之所以出现人才管理问题，是因为“80后/85后/90后”员工身上存在着这样和那样的臭毛病。

关于80后、85后和90后身上存在的毛病，这些年人们绞尽脑汁地使用了许多存在人格攻击性质的词汇来形容他们。比如，说他们心理承受力差，害怕吃苦 ；说他们缺少理想和信仰，价值观错位；说他们眼高手低，志大才疏；说他们以自我为中心，想法不切实际；说他们个性张扬，自以为是；说他们崇尚自由，逃避压力，兴趣过于广泛；说他们目光短浅，急功近利；说他们漠视责任和义务……等等等等。

而且，人们还会把80后、85后和90后身上存在的这些问题归因于我们社会，认为：他们身上的问题与国家的独生子女政策有关；与改革开放的大环境有关；与中国的社会在教育方面存在缺失有关；与网络文化的影响有关；与社会不良思潮的影响有关；与社会上存在金钱享乐主义有关；也与新生代员工本身面临了一系列生存与发展压力有关……

我认为，这些分析都是有一定道理的，但这些都不是根本原因。我们经过长期的研究发现，导致新生代员工身上存在种种“毛病”，抑或是企业在人才管理方面存在种种问题，其根本原因其实是两个——

第一个根本原因是，外部机会对员工的诱-惑不断增加；第二个根本原因是，限制员工思想和行为的条件不断减少。下面我对这两点做必要的解释。

☆ 关于“外部机会”

所谓外部机会，是指来自外部世界的种种工作/职业/金钱等相关的机会诱-惑，它们对员工的心理和行为构成了不可低估的影响。通常，外部机会诱-惑越多，员工的忠诚度、服从度、责任心和满足组织要求的意愿越低。

当下，每一个员工都面临着各种各样的外部机会诱-惑，主要包括以下四个方面的诱-惑：一是其他组织可能给予的薪酬待遇；二是其他组织可能给予的职业发展机会；三是其他组织可能给予的优越感、安全感；四是其他组织可能给予的自由度和舒适度。

各位试想一下，当你的企业的某位员工认为其他企业可能给予他更高的薪酬待遇，给予他更好的职业发展机会，给予他更优越、更有安全感的工作机会，给予他更自由和更舒适的工作环境时，他对你的企业的忠诚度、服从度、责任心会怎样呢？他会死心塌地、竭尽全力地满足你的企业对他的各种要求吗？答案当然是否定的。

这里有一个问题：是不是外部世界的确存在着种种机会呢？对此我有两个观点。一是对于能力较强、素质较高的员工而言，外面的确存在这样那样的机会。试设想一下，你有一位能力强、素质高的员工，他离开了你的企业后，能不能找到一份比你的企业各方面条件要好的工作呢？完全是有可能的。很可能他出了你的公司大门，向右走1000米，再向左走50米，那里就有一家公司在招聘，在等待着他，那家公司给予他的工资可能就比你的公司要高，给予他的职务也可能比你的公司要高，为他提供的工作环境也有可能比你的公司还要好。

我的另一观点是，当不断离开你的公司后，依然可以找到较好的工作时，这会对那些没有离职的员工产生一种心理暗示：如果他们离职，至少也是可以找到一份工作的。在这个意义上讲，外部世界是不是更加精彩是一回事，员工们怎样想象外部的世界是另一回事！

我们的分析显示，诱-惑员工的外部机会，来源于这样一个深层的现实：随着中国经济的不断发展，包括大量的企业和非营利机构等各类组织对高效能人才的需求一直都在持续增加，而社会上高效能人才的总的供给量虽然也在不断增加，但其增长的幅度跟不上需求的增长。这就出现了缺口，这就带来了问题。虽然我国每年有700多万应届大学毕业生，而且大学生的就业问题越来越突出，但一个不争的事实是，现实中的绝大多数企业却在为招聘不到合适的人才而发愁。几乎每一家企业都在将就着用人，比如说，明明知道某位所谓的“人才”并不能完全满足要求，但依然把他招聘了进来，为什么呢？因为招不到更好的人。

请注意，这是一个剪刀差，正是这个剪刀差，导致了外部机会的层出不穷，导致了一部分员工虽然并没有离职，但却在想入非非、蠢蠢欲动、消极怠工，导致了员工的种种不忠诚、不服从和责任心不强。各位请试想一下，如果没有这个剪刀差，或者说如果高效能人才的总供给量明显大于总需求量，会出现什么局面呢？那必然意味着有一部分高效能的人才找不到工作，或只能降低找工作的要求。在这种情况下，大多数员工便只有一种选择：珍惜当下的工作，尽可能地满足组织的各种要求……

由于各类组织的发展对人才的需求将更加旺盛，而我们的社会生产人才的速度跟不上各类组织对人才需求的增长，这个根本的矛盾在未来的时间里不但不会有所缓解，而且会日趋严重。这意味着，绝大多数已经面临了棘手的员工管理问题的企业，所面临的问题必将会更加复杂、更加头疼、更加难于消除。

☆    关于“限制条件”

这里所说的限制条件，是指影响员工对外部机会诱-惑做出判断和取舍的因素。通常，外部机会诱-惑越多，意味着限制员工思想和行为的条件越少，反之，限制条件就会越多。

限制员工判断和取舍外部机会的因素主要包括：

1）员工的年龄、长相和身体健康条件。一般说来，年纪越轻，长相越招人喜欢或信任、健康状况越好的员工，面临的外部机会诱-惑越多，反过来说，当一位员工的年龄较大、长相不出众，身体健康状况也不够好，那么他面临的外部机相对会少一些。

2）员工的学历背景和知识水平。学历背景越好、知识水平越高的员工，面临的可供选择的外部机会越多；反之，相对的机会越少。

3）员工的工作背景和工作经验。一位员工的工作背景越好、工作经验越丰富，面临的可供选择的外部机会诱-惑会越多；反之，相对的外部的机会诱-惑会越少。

4）员工的家庭条件。家庭条件越好，越是在经济上没有后顾之忧的员工，被外部机会诱-惑的可能性越大；即便没有外部机会的诱-惑，他们也可能去主动寻找外部机会，因为他们选择失败了也不要紧，即便是一两年不工作也是有饭吃的。而家庭经济条件不好的员工，就不敢轻率地做出选择，因为弄不好会踏空，会得不偿失。这样一来，他们在思想和行为上会趋于谨慎。

请注意一个现象：由于我们国家教育的不断发展，普遍的民众接受高等教育的机会持续增加；由于我们国家的法律对劳动者的保护越来越多，社会舆论也越来越多地在道义上站到了劳动者的一边；由于我们国家社会各个方面的发展，人们的价值观日益多样化、思想观念越来越开放和自由；由于经济的发展导致居民经济收入的不断增加。来自各个方面的对员工思想和行为的限制一直在持续地降低，这使得新生代员工的忠诚度、服从度、责任心因之而不断降低。

然而，与之相反的一个趋势是，企业对员工的忠诚度、服从度、责任心的要求却在不断提高。为什么企业对员工的忠诚度、服从度、责任心的要求却在不断提高呢？因为，各行各业的竞争都很激烈，面临越来越激烈的竞争，企业只有更高质量、更高效率和更低成本地向客户提供越来越复杂的产品和服务，企业才能获得生存与发展；而企业要想向市场提供更高质量、更高效率和更低成本的越来越复杂的产品和服务，一定希望员工有更高的忠诚度、服从度和责任心。但是，员工的忠诚度、服从度、责任心却是每况愈下的，这就是问题的根源之一。

【问题思考】

一个是员工越来越多地被外部机会所诱-惑，一个是限制员工思想和行为的因素在不断减少。正是这两个因素导致了企业人才管理问题的不断增加和层出不穷。

我们现在再来看一看，从这两个维度来同时看问题，会出现什么景象。当我们把这两个维度形成一个象限图时，我们将看到企业中可能存在四种类型的员工：第一类，面临的外部机会多，但限制条件也多的员工；第二类，面临的外部机会多，但限制条件少的员工；第三类，面临的外部机会少，但限制条件也少的员工；第四类，面临的外部机会少，限制条件却较多的员工。在这种情况下，这四类员工会怎么思考问题和怎样行动呢，请大家都来思考一下这个问题。

我的观点是：（第一象限）在外部机会多、限制条件也多的情况下，员工会倾向于理性选择：要么改变自己，要么更换环境； （第二象限）在外部机会多、限制条件少的情况下，员工会倾向于认为外面的世界更加精彩，因而会不断寻找更好的工作或因此而胡思乱想；（第三象限）在外部机会少、但限制条件也少的情况下，员工会把外面的世界想象得很精彩，并愿意为获得更好的机会而冒险行动；（第四象限）在外部机会少、限制条件却较多的情况下，员工会倾向于改变自己以满足/适应现组织的要求，但也有可能在他们受到某些挫折之后心态会趋于消沉。

换句话说，在这两大核心因素的共同作用下，企业人才管理的难度不断增加也就不足为奇了。由于这两个核心因素会长期存在，而且会进一步向不利于企业的方向演化，企业人才管理的难度必然会持续地增加。这一点请大家一定要予以高度的重视。

【五种通行的解决人才问题的手段】

接下来，我们再来看一看，面对这两大核心因素导致的人才管理问题，普遍的企业在采取怎样的方法予以应对。我们的调查研究发现，普遍的企业所采取的人才管理手段无外乎这么五种：

一是重视招聘：大多数企业都在不断加大在人才招聘方面的投入和力度，试图通过招聘来解决永远的人才短缺问题。

二是强化管理：主要是指通过提炼和宣贯企业文化、强化制度建设，希望通过这种手段来改变员工的思想和行为。

三是增加员工激励：主要是通过增加工资或者是改变工资结构或者给予关键岗位的员工以股票期权，来提高员工的忠诚度，并刺激员工的工作积极性；

四是加强绩效考核：主要是通过引进或发明更加“科学”的绩效考核与奖罚方法，来为员工报偿提供依据并激发员工的工作积极性、创造性。

五是增加员工培训力度：主要是通过把外部老师请进来上课，把员工送出去学习，以及使用内部培训师教学的方式来改变员工的心态或提高员工的知识和技能。

那么，请大家思考一个问题：这五大管理手段在多大程度上能够有效地阻止员工被外部机会诱-惑，能够在多大程度上限制员工因外部机会诱-惑而辞职，而胡思乱想，而消极怠工呢？我们来逐一看一看——

首先，增加招聘工作的投入力度能否有效地解决问题呢？我的观点是，对减少外部机会的诱-惑和增加对员工思想与行为的限制不会直接起作用。

其次，加强管理力度，能否有效地解决问题呢？我的观点是，强化文化和制度化管理一般会增加员工的压力，意味着员工必须改变自己才能适应企业的要求；而改变总是痛苦的。换言之，增加文化和制度化管理的直接后果之一，有可能是把员工“往外推”。

再次，增加员工工资或股票激励是否能解决问题呢？我的观点是，可能在一定时期内有缓解问题的作用，但如果相关措施是被动采取的，而且在行业内并不具有明显的竞争优势，就并不能真正和持续的解决问题。

第四，加大绩效考核力度是否能解决问题呢？我的观点是，它虽然在一定程度上可以有效的解决劳动与报偿公平性的问题，但也有可能会造成不满或不适应，促使一部分员工选择离开或者是选择消极对待。

最后来看一看加强员工培训是否能解决问题呢？我的观点是，这要从两个方面来看，一方面培训可能有助于发展人才，使人才留在企业中更有效的工作；但另一方面，如果没有其他有效的配套措施，培训之后，员工的能力增加了，面临的外部机会诱-惑可能会更大。

总之，如果不是创造性地采取这五项管理措施，而是机械地、想当然地、不得已而为之地或仅仅是怀着良好愿望地使用这五项管理措施，将并不能有效地解决企业当下和未来面临的人才管理问题。

【解决问题的两个方向】

那么企业应该怎么做呢？我的观点是，企业应该从两个方向同时努力来解决人才管理的问题，也只有从这两个方向同时解决问题，才是面向未来的长效解决之道。

第一个方向是，通过为员工增加内部机会并增加限制员工行为的条件，来减少或降低外部机会对员工的诱-惑。

第二个方向是，在上一个条件具备的前提下，让员工了解和理解企业的良苦用心，并让他们能够做到积极地基于当下的工作、为自己的美好前程而努力和正确地学习。

那么，具体应该怎么做呢？还有一点非常重要：究竟应该由谁来承担从这两个方向解决问题的责任呢？是公司领导？是HR部门？还是直线经理？我将在下一部分对这两个方面的问题作出抛砖引玉式的回答。

下篇：人才管理问题的长效解决方案

我们认为，企业要想长效地解决其人才管理问题，需要同时采取五项策略：第一是，优化用人理念和基本人力资源管理政策；第二是，在招聘时，确保“正确的人”被聘用；第三是，牢牢地抓住那些“关键的少数”人才；第四是，让直线部门的管理者来一起承担管理员工的重要责任；最后一点是，建立务实高效的人才培养体系。

这五大策略，单一运用也能产生一定的效果，但其效果不能达到理想化的程度。要想达到理想化的程度，需要综合、大胆而又谨慎地同时采取这五项策略。

对这五项策略加以详细说明，最少需要三天时间。因为我们GHR在《企业人才问题长效解决方案》这一主题下有三天的制式化课程。没有三天时间，不能把相关思路、方法和技巧说清晰，并让大家充分理解和知道如何在本企业落地。下面我仅简明扼要地逐一介绍——

【建议策略之一：优化用人理念和基本政策】

运用这一策略，企业需要细致地思考并明确地回答以下三个敏感问题：

第一个要回答的问题是，本企业持有怎样的用人理念？

这个问题看起来很抽象，但实际上非常重要，非常敏感，是不能跳过的，也是不能打马虎眼的。可供企业选择的用人理念有三个：

一是，“利己”的用人理念。持有这种用人理念的企业，在用人时，会尽可能以最小的付出来榨取员工的血汗，就像资本主义早期的资本家那样。

二是，“交换”的用人理念。持有这种理念的企业在用人时，大多实行的是这样的基本政策，即员工付出越多、对组织的贡献越大，组织给予的薪酬待遇越高、职业发展的机会越多。当然，企业会要求员工先付出，而后才能得到相应的回报。

三是“利他”的理念。持有这种理念的企业，采取的是优先给予员工有竞争力的待遇、诱人的发展机会、良好的工作条件等，以此来换取员工对工作机会的珍惜，换取员工以努力工作来回报企业。

现实中，有的企业会侧重于采取利己的用人理念，有的企业会侧重于采取交换的用人理念，有的企业会侧重于采取利他的用人理念。但也有相当多的企业对高层级员工采取的是利他的用人理念，对中层级员工采取的是交换的用人理念，对普通员工尤其是一线工人采取的是利己的用人理念。

一般说来，采取利己的用人理念将越来越行不通，困为这是工业革命早期通行的用人理念，现在完全行不通了，而且可以肯定未来绝对不会有市场。企业只有两种选择：采取交换的用人理念或采取利他的用人理念。但在此我要提请大家注意的是，交换理念的作用正在降低，因为现实中的大多数企业采取的正是这种理念。未来只有采取利他的用人理念才能持久地解决企业所面临的人才管理问题。

第二个要回答的问题是：本企业拿什么来吸引和留住人才。

这里涉及到员工的需要。一般说来，任何一位员工都有四个方面的内心期待：一是希望赚取更多的金钱；二是希望有良好的职业发展机会；三是希望在一个企业里工作，有归属感，包括有优越感，有安全感，人际关系和谐等；四是希望工作不对家庭和个人感情生活构成负担，构成冲突。

但是请注意：虽然每一位员工都有四个方面的需求，但不同的员工的需求会有所侧重。有的员工会更在乎金钱，有的员工会更在乎职业机会，有的员工会更在乎归属感，有的员工会更在乎工作与生活的平衡。

企业只有有效地关注和照顾到每一个员工最为关切的那个需求，并关注和兼顾到其他三个需求，企业才可能吸引优秀的员工，也才可能留住优秀的员工。现实中的许多企业在这方面往往对此没有系统的认知，往往把金钱作为吸引员工和留住员工的唯一手段，这是有问题的。在过去的十多年中，我一直在呼吁，企业应该同时用“四个桃子”吸引员工，用“四根绳子”“捆-绑”员工；员工的四种需要就是企业可以运用的四个桃子和四根绳子，你满足了他们，就能吸引他们，就能“捆-绑”住他们。

最后要回答的问题是：本企业拿什么保证员工为企业创造价值？

在前述两个问题下面，我们主张企业应采取利他性的用人理念，应该全面地关注和照顾员工的四个方面的需求。但是，这样一来，意味着企业的用人成本可能会因此而增加；这样一来，企业的负担也就增加了。如果不能解决好这个矛盾，企业可能就生存不下去了。这怎么办呢？

这就涉及到如何回答第三个问题了。我的主张是，如果采取利他性的用人理念，并全面地关注和照顾员工的四个方面的需求。企业就应该同时从三个方面来努力保证员工能够为企业创造价值：

一是，通过正确地定义企业的价值观，以让员工懂得惜福、知恩图报；

二是，要从制度、流程和管理标准的建立和优化入手，来保证每一位员工工作的高质量、高效率和低成本；

三是，要通过建立正确而有效的绩效考核标准和与之相适应的奖罚机制，来确保人才的正向产出和优胜劣汰。

【建议策略之二：确保“正确的人”被聘用】

顾名思义，是要重视招聘、善于招聘。现实中的大多数企业都很重视招聘工作，但是否善于招聘则另当别论。我认为，企业要想招聘到合适的人才，需要同时回答以下三个关键问题：

一是，你究竟需要招聘什么样的人才？如果不能有效地回答这一问题，就会导致招聘困难，并且可能给后期管理工作招致隐患。

二是，你采取的是怎样的招聘方式来获取你所需要的人才？如果不能有效地回答这一问题，你的选择范围将十分有限。由于选择范围有限，你很可能在招聘不到合适的人才的时候就只能降低用人标准。比如，你要招聘10个人，结果费了九牛二虎之力，只有20个人前来应聘，在急需用人的情况下，你没有什么选择余地，只能从20人之中挑选出10个来。

三是，你如何评估和取舍候选人？如果你不能有效地回答这一问题，那么你很可能会把本身有问题的人招进公司，因而后续的用人成本将会很高。

在座的每一位企业代表一定有很多招聘人才方面的经验，我在这里提出这三个问题，也可能在你们看来十分小儿科，你们可能会在内心里嘀咕：不就是这三个简单问题吗？对门的那个二傻子都知道是怎么回事！但是，我必须说，许多企业的招聘人员并不能明确和有效地回答这三个看似十分简单的问题。

首先说“定义需要什么样的人才”。大多数企业都希望招聘到优秀的全能型人才，不仅业务素质过硬、能够适应变化，而且具有良好的品德和学养。尤其是一些中小民营企业，总希望找到一专多能的、“一个萝卜多个坑”式的优秀人才。殊不知，这类人才大都名花有主。即便在招聘市场上偶尔出现一个这类人才，他也不一定愿意跟你走；即便他愿意跟你走，你也不一定用得好他；即便你一时能用好他，他也不一定会一直忠诚于你。正如一位家境一般、长相一般、才华一般、身体条件一般的男士希望找一个各方面的条件最佳的世界顶级的女人当老婆，这是不现实的，是养不起的，是养不活的，弄不好还可能会给自己戴绿帽子的。

再说“采取什么方式获得需要的候选人”。这涉及的是招聘方式问题。在我看来，招聘方式分为两种。一是被动的招聘方式，一是主动的招聘方式。

现实中的许多企业在招聘人才时，只是在不同的地方发布简单的招聘信息，然后坐等人才上门，这是最被动的招聘方式。有的企业会做得好一点，会认真地撰写将要发布的招聘信息，会把本公司尽量往好处说，会通过各种方式发布经过精心编制的招聘信息，还会十分认真、十分专业地对待每一位应聘者，还会安排很正式的面试活动。但我要说，这依然只是被动地在招聘，这样的招聘方式基本上不会获得理想的人才。因为好的人才都不会主动去找工作，因为好的人才都有自己的工作。

企业要想招聘到适合的人才，需要采取主动的招聘方式。主动的招聘需要具备三个递进的标准：第一是，主动采取各种方式定向搜索人才；第二是巧妙地面向目标人才营销自己的公司，并让其接受、理解和动心；第三是建立起企业未来3-5年所需要的人才库，提前为企业储备大量的备用人才。

最后我们再来看“如何评估和取舍人才”。我们公司有一家民营企业客户，在2009-2012年间一共招聘了12位具有名牌大学硕士学历并拥有跨国公司成功工作经验的人到公司出任总监级以上职务。不幸的上，这12位人才没有一位在该公司干满一年，该公司为此付出的直接成本超过了300万元。为什么会出现这种结果呢，我们分析有许多方面的原因，最主要的原因之一是该公司缺乏正确有效的人才评估和取舍标准。所谓人才评估和取舍标准，通俗地讲就是你凭什么认为他是人才，或者说他不是人才，你凭什么要聘用他或者是不聘用他。现实中的许多企业都是缺乏正确的有效的评估和取舍人才的标准的。

总之，企业要想招聘到合适的人才，有必要思考这三个方面的问题，并建立起正确而有效的规范化的操作标准。

【建议策略之三：重视“关键的少数”人才】

所有的企业，所有的企业高管，所有的HR，都非常明白关键的人才对公司发展的价值，因此都知道应该重视关键人才的招聘、培养和保留。但是有一个问题并没有统一的认知，就是什么是关键人才？

有人认为，关键的人才是那些能够为企业带来80%的业绩的部门人员。但是，企业80%的业绩究竟是哪些部门和人员带来的呢？很难令人信服地说清楚。有人认为，关键人才就是那些身居中层以上管理岗位的人才，但是请问，你们在坐各位的企业的所有的中高层管理者都是关键人才吗？我看不见得，因为你们的企业可能对其中的一部分中高层管理的能力是不满意的，而对于能力有缺陷的人才，对于不满意的人才，你们会认为他们是关键人才吗？

在此我给出一个定义关键人才的标准，仅供各位参考。我们认为，关键人才需要具备两个条件：

第一个条件是具有引领未来的能力。也就是说他有能力把公司，或者把公司中的某一个部门，或者把公司内的某一项专业工作，带上一个先进的轨道，使之有一个光明的前景，这就叫引领未来的能力。基于这个定义，不管一个人是否身居要位，如果他不具备引领未来的能力，他就不属于关键人才；反过来说，一个人，即便他并不身居要位，如果他正在做或有能力做一项开创性的工作，这项工作一旦做成了，会促使公司有很好的前景，他就可能是关键人才，比如产品研发部门的某一群普通的工程师，他们正在设计一种绝对具有竞争力的产品，这种产品一旦成功，公司就将实现超速发展，那么虽然这些工程师不并身居要位，他们也有可能是关键人才。

但是，具备引领未来能力的人才，并不必然就是关键性人才。因为如果一位具备引领未来能力的人才只关注理想、不关注现实，只是眼高手低，不能脚踏实地，那么他便没法实现他的理想。所以，关键性人才除了要具备引领未来的能力，还必须具备另一种能力，这就是扎根现实的能力。也就是尊重现实、适应现实、融入现实，获得现实中的人们的理解、支持和认同的能力，以及解决当下工作问题，满足企业当下的工作要求的能力。

有了这两条定义，我们再来具体看哪些人属于关键性人才。毫无疑问，既不能引领未来，也不能扎根现实的人（第三象限的人）肯定不是关键人才，这类人连人才都谈不上。毫无疑问，既能引领未来，又能扎根现实的人（第一象限的人）肯定是关键人才，是所有的企业都希望得到、都高度倚重、都极力培养和保留的人才。那些能够扎根现实，却不能引领未来的人（第二象限），除非他们能够建立适应和引领未来变化的能力，否则便不能称其为关键人才。许多企业中存在这这类人，他们或者是企业的元老，或者是企业的历史功臣，目前身居中层以上岗位，但他们的能力不能满足企业未来发展的要求。那些虽然具有引领未来的潜力，但却不能扎根现实的人（第四象限）也不能称之为关键人才。这种人现实中也有很多。许多企业都有招聘“空降兵”而失败的教训，那些“空降兵”中的一部分人，之所以在一个企业中站不稳脚跟，之所以一腔热血最终以离职而告终，之所以一开始让老板寄予很高期望，最后却大失所望，最终落得个不欢而散的结局，多半就是因为他们缺乏扎根现实的能力。

在定义了什么是关键人才之后，还涉及三个核心问题：如何评估关键人才？如何培养关键人才？如何保留关键人才。只有明确地回答了这三个问题，企业才算是真正地理解了什么是关键人才，才算是在重视和打造关键人才。

【建议策略之四：让直线管理者承担必要的管理责任】

在企业规模较小的时候，企业的人力资源管理中大事小事是由老板说了算的。随着企业规模的不断扩大，老板便没有精力也没有能力亲自决定人力资源管理过程中的所有事务了，这时，人力资源部门的作用便逐渐显现出来，这个时候，老板只决定人力资源管理的大方向和大原则，具体的事务性工作由人力资源部门去执行。随着企业规模的进一步扩大，员工的进一步增多，人力资源部门也没有精力和能力管理企业的全部人力资源工作了。这个时候，如果直线部门把部门人力资源管理中的大小事都推给公司人力资源部门，公司人力资源部门便根本吃不消。在这种情况下，只有直线部门作为部门人力资源管理的中心或主体，才能比较好地解决人力资源管理问题。

这种企业发展的过程中人力资源管理主体或重心的变化规律，也折射出了人力资源这项专业工作发展的总体规律：企业组织早期的企业人力资源管理都是老板说了算的，因为那时不仅企业规模小，而且生产经营活动相对简单，老板抓住几个关键的人物就能搞定所有的人事问题。后来，随着社会的发展，随着企业规模的不断扩大，随着企业的管理重心由高层向中层转移，老板再也没有精力和能力管理具体的人力资源相关的事务了，这时人力资源部门便开始逐步登上历史舞台。但是，现在情况又进一步发生变化。随着社会进一步发展，企业规模的进一步扩大，企业的生产重心开始逐步下移到了基层部门，下移到了基层工作团队。在这种情况下，企业的人力资源工作需要各层级的直线主管积极发挥作用才会有效。

以上观点，引伸出了我们的一个基本主张，就是应该让直线主管真正地承担起部门员工的选、用、育、留的责任。各位如果注意观察，就将清晰地看到，现实中，凡是直线部门主管有意愿并且有能力承担部门人力资源管理责任的企业，它们的人力资源管理工作一般都是做得比较好，凡是把所有的部门人力资源管理工作交由公司人力资源部门承担的企业，它们的人力资源管理工作一般都是比较糟糕的。

在运用这一策略上，我们有两条具体的建议：一是，通过重新定义职责和绩效考核标准的方式，让直线主管们有意愿为选、用、育、留下属员工投入更多的时间和精力；二是，应通过培训与辅导的方式，让直线主管们有足够的能力来选、用、育、留下属员工。

【建议策略之五：建立高效的人才培养体系】

大家知道，培养人才很重要；但如何才能快速有效地培养人才，不是每一个企业都是十分擅长的。现实中有很多企业指望通过培训来培养人才，这有其可取的地方，但仅仅靠正式培训来培养人才的效率太低。我们认为，高效人才培养模式应该是有目标和有计划地综合地运用三种人才培养的方式：

一是，正式的培训，也就是让员工在课堂上学习和掌握规定的教学内容，并促使他们把课堂所学应用到工作实践中。

二是，在岗学习与锻炼，这是最古老的、最有效的、成本最低廉的培养人才方式。采取这种培养人才的方式有三个要点，（1）要定向培养，并且要有计划的进行培养；（2）要让每一位员工，特别是各层级的管理者基于工作流程而学习和不断提高能力；（3）要促使每一位员工，特别是各层级的管理者善于和敢于不断地挑战更高的工作目标或解决工作中的复杂问题，在此过程中获得快速成长。

第三种培养人才的方式是倡导、鼓励、支持和表彰员工基于工作目标和个人职业目标而自主学习。运用好这一方式，也可以起到非常好的培养人才的效果。

讲到这里，我不得不提出一个问题，就是究竟让你们的员工学习什么？现实中的许多企业十分重视员工学习，不吝惜在员工学习上投入大量的经费，但实践下来的效果并不怎么理想，我认为这里面有一个很重要的原因，就是让员工学习了过多的甚至是有害的东西。那么，究竟应该让员工学习什么呢？在回答这个问题之前，我想给大家讲一个故事——

去年年底，我被前程无忧公司请到武汉讲课，上课地点在亚洲大酒店。上课完毕后，我的一位亲属请我到他家里做客。到了他的家里，我们免不了要说很多话。他问我：谁请你来武汉讲课的？我回答说是前程无忧公司，并反问他知道前程无忧吗？他说不知道。他又问我来武汉讲什么课？我回答说讲企业培训管理地图相关的课程，他一脸茫然，显然他不知道企业培训管理地图是什么东东。后来我们又说了许多话，说话中，让我强烈地意识到，现实中许多普通人都知道的许多的事情，我的这位亲属完全不知道，近乎于白痴一个，比如，他不知道小米公司是做什么的？他不知道世界上曾有一位顶尖的管理大师叫彼得•德鲁克；他也不知道杰克韦尔奇是谁，等等等等。请问各位，你们猜一猜我的这位亲属是干什么的？我要告诉各位，我的这位亲属是我的亲弟弟，他是武汉协和医院的麻醉科主任、全国著名的麻醉专家，是武汉同济医科大学的教授、博士生导师。我知道的许多东西他不知道有什么关系呢？他不知道我所知道的东西，会妨碍他去取得他的事业成功吗？肯定不会。

我讲这个小故事，是想借此表明我的一个基本观点，不要试图让你的员工学习太多的东西，你只需要让你的员工学习有用的东西就可以了。

我的进一步建议是，对于你们的非管理岗位的员工，你只要让他们学习好三个方面的东西就可以了：一是让他们知道职业是怎么回事，知道当下的企业和当下的岗位工作对他们发展职业的意义；二是让他们能够持续地基于岗位工作不断提高自己品性修养、业绩能力和适应变化的能力；三是让他们适当地学习一些职业素养方面的知识。其他方面的知识和技能能够不学尽量不学，因为学了是白学，学的太多太杂，反倒可能影响他们对该学的东西的学习和吸收。

对于你们的各层级的管理者，我的建议是，也不要试图让他们学习太多的东西。只要让他们通过正式的培训、通过在岗学习与锻炼、通过个人自主学习，掌握并不断提升三个方面的知识和技能即可：一是，学习如何更有效地带领自己的团队不断去挑战更高的工作目标相关的知识和技能；二是，学习如何更有效地建设和管理好自己的团队相关的知识和技能；三是，学习如何更有效地管理自我、不断修炼和提升自我的相关知识和技能。

【最后的观点】

在我的演讲的最后，我再来回答之前提到的一个问题：企业在采取这五项长效的人才管理手段来解决面临的人才管理问题的过程中，谁应该是责任主体，是老板、HR部门，还是直线经理？我的观点是这样的——在传统的人才管理经验日趋失灵的背景下，在公司领导、直线经理和HR部门的三角关系中，只有HR部门承担起推动企业人才管理变革的使命，才可能逐步地和真正地解决企业面临的人才管理问题……

我的演讲到此结束。谢谢大家！